С 1 июля “Ростелеком” переходит на единую систему мотивации и оплаты труда (СМОТ), разработанную PriceWaterhouse Coopers. Объединенный штат компании насчитывает более 160 тыс. человек, и переход потребует увеличения фонда оплаты труда на 26 млрд руб. до конца 2015 г. Планируется и оптимизация штата, при этом размер средней зарплаты в “Ростелекоме” вырастет почти вдвое – до 54 тыс. руб.
О переходе на новую систему мотивации и оплаты труда (СМОТ) репортеру ComNews рассказала исполнительный директор – директор по организационному развитию и управлению персоналом ОАО “Ростелеком” Галина Рысакова. По ее словам, система нужна для того, чтобы после юридической реорганизации ОАО “Ростелеком” путем присоединения межрегиональных компаний (МРК) и ОАО “Дагсвязьинформ” все сотрудники объединенной компании работали по единым принципам оплаты труда. Юридически реорганизация состоялась 1 апреля 2011 г.
Разработка СМОТ проводилась совместно с компанией PriceWaterhouse Coopers (PwC, подробнее см. интервью ComNews от 26 июня 2012 г.) с учетом новой оргструктуры, требований к должностям, рынка труда, эффективности сотрудников и результатов работы компании. “Ростелеком” и PwC провели оценку всех должностей оператора, разделив их на 11 грейдов, по каждому из которых рассчитан диапазон оплаты труда (фиксированная и премиальная составляющая). Вне зависимости от составляющих базовый оклад и совокупный годовой доход каждого сотрудника не должен уменьшиться.
Полная реализация проекта по построению целевой системы оплаты труда потребует времени (до 2015 г.) и инвестиций в фонд оплаты труда, говорит Галина Рысакова: “По расчету компании PriceWaterhouse Coopers, до 26 млрд руб.”.
Директор по консультационным услугам PwC Дмитрий Морозов воздержался от комментариев, ссылаясь на политику неразглашения.
На 2012 г. фонд оплаты труда “Ростелекома” составляет 56,2 млрд руб., что на 2,5 млрд руб. больше, чем в 2011 г. Стоимость первого этапа проекта внедрения новой системы оплаты труда в 2012 г. составляет около 4,5 млрд руб. Средняя зарплата в компании в этом году должна достичь 29 100 руб. (в 2011-м было 26 731 руб.). В 2014 г. этот показатель планируется довести до 35 тыс. руб., в 2015-м – до 54 тыс. руб.
Часть инвестируемых в проект средств – это средства, которые высвобождаются в ходе оптимизации численности персонала. “На момент объединения в компании трудились 172 415 человек, а на 31 декабря 2011 г. численность уменьшилась на 3,17% и составила 166 933 сотрудника”, – рассказала Галина Рысакова. Оптимизация коснулась дублирующих функций, возникших при объединении активов. Средний процент сокращения в функциональных блоках, обеспечивающих поддержку бизнеса компании (правовое обеспечение, финансовый учет и отчетность, HR, PR и др.) – 7%.
План сокращений на 2012 г. – 3,3% от общей численности, то есть около 5,5 тыс. сотрудников. Речь идет об оптимизации численности в рамках программы модернизации сети, программы реформирования сети продаж и обслуживания клиентов, оптимизации контакт-центров, централизации управленческих функций, создании объединенных центров обслуживания, уменьшении числа уровней управления в компании (сейчас их пять, а будет три). “Мы не ставим цель просто сократить численность. В компании есть инициативы, направленные на повышение операционной эффективности, реализация которых влияет, в том числе, и на численность персонала”, – подчеркнула Галина Рысакова.
Шкала заработных плат в ОАО “ВымпелКом” также внедрена на основе системы грейдов, говорит пресс-секретарь этой компании Анна Айбашева. “Шкала заработных плат позволяет назначать зарплату сотрудникам в зависимости от уровня их квалификации, лидерских качеств, результативности, готовности и способности брать на себя более широкий функционал. Это позволяет управлять не только пакетом заработных плат, но и другими составляющими компенсационного пакета: премиями, страховками, мобильной связью, транспортом и т.д., – пояснила она ComNews. – Если говорить о компенсациях сотрудников “ВымпелКома”, то дифференциация уровня вознаграждения зависит прежде всего от потребностей бизнеса в определенных специалистах в определенное время. Основной фокус в компании направлен на эффективность сотрудников. Повышение размера компенсаций зависит от того, как работники справились с поставленными перед ними задачами и какую оценку получили по итогам отчетного периода”.
Система грейдов в ОАО “МегаФон” действует с 2007 г., сообщила пресс-секретарь оператора Юлия Дорохина. “Мы работаем в партнерстве с компанией Hay Group. Система грейдов единая – от головного офиса до филиалов. При установлении заработной платы и премий мы ориентируемся на стоимость грейдов в каждом из регионов”, – говорит она.
Согласно бенчмаркам “Ростелекома” с российским рынком телекоммуникаций и с зарубежными операторами, по показателю выручки на сотрудника эффективность “Ростелекома” низкая: выручка на сотрудника составляет 1,6 млн руб., а минимальное значение телеком-рынка России – 5,9 млн руб. “Мы планируем, что в 2015 г. этот показатель должен составить 3,1 млн руб. на одного сотрудника, – отмечает Галина Рысакова, – при условии реализации всех инициатив – не только оптимизации численности, но и стратегии развития бизнеса компании”.
Несколько лет назад ФГУП “Почта России” провело реорганизацию, сравнимую по масштабам с “Ростелекомом”: в одно предприятие объединились 85 разрозненных почтовых операторов по всей России. Сейчас штат “Почты России” составляет 366 тыс. сотрудников (на момент реорганизации их было 415 тыс.). Как ранее рассказывала заместитель гендиректора “Почты России” Антонина Кузнецова, предприятие также создало единый реестр должностей и окладов по ним (тоже с региональными коэффициентами), при этом величина фонда оплаты труда (ФОТ) после реорганизации возросла на 30%.
“В результате оптимизации численность персонала “Почты” с 2009 г. по настоящее время сократилась на 13%, – сообщила вчера ComNews пресс-служба почтового оператора. – Процесс начался с аппарата управления (АУП) и затронул все уровни управления. Сейчас численность сотрудников АУП составляет 9% от общего количества работников”. Ставки высвобождаются за счет исключения дублирующих функций на различных уровнях, укрупнения структурных подразделений филиалов и т.п., в итоге до 70% экономии фонда оплаты труда направлено филиалами на увеличение окладов работников.