Сила в облаках

Рекламные акции, на которые, на первый взгляд, тратились опрометчиво большие бюджеты, на самом деле произвели эффект разорвавшейся бомбы. Каждое появление Salesforce.com в печати сопровождалось если не скандалом, то какой-либо провокацией, большинство из которых действительно работало. Вместо того чтобы убеждать клиентов в очевидных преимуществах своего продукта, его дешевизне и простоте использования, Бениофф начал продавать революцию. Она стартовала прямо с логотипа — слова «софт» в перечеркнутом красном круге. Любопытно, что понравился новый логотип и название телефонной линии сервиса 1-800-NO-SOFTWARE только самому Бениоффу. Половина сотрудников компании опасалась связывать Salesforce.com с негативным посылом, вторая половина указывала на некорректность лозунга: строго говоря, компания по-прежнему продавала и производила программное обеспечение, разница была только в том, каким образом оно попадало к конечным пользователям и как они его применяли.

В поддержку концепции борьбы с «ископаемыми» видами программного обеспечения Бениофф придумал рекламный макет, в котором реактивный истребитель, символизирующий Salesforce.com, таранит биплан: примерно так руководитель намеревался сбить лидеров рынка. И если поначалу это противостояние напоминало рявканье моськи на слона, то вскоре оно стало походить на борьбу Давида и Голиафа. Креативная команда Salesforce.com упражнялась в остроумии: однажды она наняла рикш на велосипедах, чтобы те подвозили участников конференции лидера CRM-рынка Siebel Systems от отелей до делового центра. Каждому посетителю конференции вручались на память пара пончиков и кружка кофе; надпись на кружке гласила: «Проснись, Siebel! Salesforce.com — разрушительная технология, которая медленно, но верно едет за своим CRM-призом». Тот же самый трюк компания еще раз провернула на европейской конференции Siebel в Каннах, где оплатила такси от аэропорта всем участникам. Кстати говоря, Siebel эту гонку все-таки не выдержала: в 2006 году она была поглощена Oracle.

Но самой важной составляющей успеха Salesforce.com стал не изобретательный маркетинг, а сервис. По мнению Бениоффа, компания должна всеми силами добиваться того, чтобы ее клиенты превращались в ее же продавцов. Когда речь идет о продаже товаров по подписке, как это делается в Salesforce.com, плотная работа с покупателями до полного удовлетворения их запросов влияет не только на их лояльность, но и на то, будут ли они склонять знакомых к совершению аналогичной покупки. В штате компании даже существует специальная единица «менеджера по успешному взаимодействию с клиентами». Эти специалисты выясняют у существующих пользователей все скрытые недовольства, связанные с продукцией и обслуживанием, и бесплатно устраняют их. По данным независимого опроса 2010 года, удовлетворенность клиентов Salesforce держится на уровне 94 процентов.

Для удержания клиентов компания использует три основных метода: взаимодействие через веб-сайт, регулярные мероприятия для клиентов и интернет-семинары. Кроме того, она широко применяет бесплатную пробную подписку. Психологически важным фактором для клиентов является то, что все покупатели обслуживаются с одинаковым вниманием и платят одну и ту же сумму за пользователя, вне зависимости от того, один аккаунт у клиента или тысяча. Разница есть только в уровне подписки и наборе функций, которые этот уровень предусматривает.

Постепенно Salesforce, изначально нацеленная на малый и средний бизнес, научилась продавать свои услуги и крупным корпорациям и институциям. Ее ценовая политика тоже стала более гибкой: сегодня, например, покупатель может оплатить подписку на год вперед и получить разнообразные скидки. Обслуживанием крупных корпораций занимаются целые команды профессиональных продавцов и разработчиков. По данным на 2010 год, доходы Salesforce.com равномерно распределяются между малым бизнесом, средними предприятиями и корпорациями вроде Dell, Avon, Starbucks и Google.

Краеугольным камнем стратегии Salesforce.com всегда было правило: сервис должен быть простым и быстрым, а не сложным и медленным. С первых дней компания предельно пристально следит, как именно ее приложения используются потребителями. Популярные функции и инструменты расширяются и улучшаются, а тем, что редко применялись на практике, внимания уделяется куда меньше. Выгоды от создания приложения, идеально подстроенного под клиента, куда больше, чем от негибкого программного обеспечения, из-за которого клиенту приходится менять свои привычки и методы работы.

Salesforce вообще поступает наперекор сложившейся практике больших корпораций: она обращена к клиентам, гибка, открыта к диалогу и не боится признавать свои ошибки. В конце 2005 года ее сайт несколько раз не справлялся с перегрузками и выходил из строя. На компанию обрушился вал критики со стороны журналистов и конкурентов; занервничали и новые покупатели. Реакция Salesforce.com была показательной. Вместо того чтобы отказываться от комментариев о потенциальных проблемах или увещевать клиентов, обещая, что впредь подобного не случится, она открыла дополнительный сайт с информацией в режиме реального времени о нагрузке на серверы компании. «Будь более прозрачным — а клиенты ответят доверием и уважением», — резюмирует Бениофф.

Открытость как часть философии компании, разумеется, отразилась и на ее технологических решениях. Один из главных продуктов Salesforce.com — платформа Force.com, созданная в качестве «стартовой площадки» для создания разнообразных приложений, главным образом независимыми внешними участниками. Еще до появления этой платформы компания экспериментировала с интерфейсом программирования приложений. Так Salesforce.com налаживала двустороннюю коммуникацию с программами сторонних разработчиков. Используя этот интерфейс, компании, к примеру, могли совмещать информацию о клиентах, хранимую на серверах Salesforce.com, с Google Maps, наглядно отображая местонахождение покупателей на карте. Однако позднее функционал этого интерфейса был значительно расширен. Создание платформы помогло разрешить одну из центральных проблем: потребителям требовалось все больше приложений, а ресурсов на то, чтобы создавать их самостоятельно, у Salesforce.com не хватало. По словам Марка Бениоффа, благодаря Force.com компании удалось стать операционной системой для Интернета — тем же, чем Windows является для персональных компьютеров. Сегодня через Force.com осуществляется свыше 600 миллионов транзакций ежедневно.

Работала платформа просто: все желающие могли создавать приложения в онлайне, с использованием виртуальных серверов, а затем — выставлять их в общем доступе для свободного или коммерческого использования. Сайт, куда разработчики могли загружать свои приложения в надежде, что их протестируют и, возможно, купят, получил название AppExchange. После запуска в 2005 году журнал BusinessWeek немедленно окрестил его «eBay для бизнес-приложений», а Forbes — «iTunes софта». К 2009 году, по оценкам Gartner Group, платформа Force.com насчитывала тысячу аккаунтов независимых пользователей, не считая десятков тысяч клиентов Salesforce.com, которые пользовались ей бесплатно в рамках своей основной подписки. Загруженные приложения решали самые разные задачи — от подсчитывания эффективности рекламы в Google до автоматического создания счетов-фактур. Воодушевившись успехом AppExchange, компания вскоре запустила похожий сервис IdeaExchange для обмена не приложениями, а идеями. С его помощью потенциальные инвесторы могли отыскивать любопытные деловые предложения и превращать их в стартапы. «Облачные» CRM-платформы, Force.com и продукты для «социальных корпораций», такие как упомянутый в начале статьи Chatter, — три кита, на которых строится будущее Salesforce.com.

С открытым сердцем

Интернет-бизнес изменил не только подход к маркетингу, продажам и взаимодействию с покупателями, но и всю стратегию расширения компании. Классическая схема роста корпорации подразумевает, что прежде всего нужно выстроить надежное дело на внутреннем рынке, а затем переходить к открытию международных подразделений. Редким счастливчикам удавалось начинать глобальные операции уже через три–пять лет после основания бизнеса. Сегодня все поменялось. Компании, базирующиеся на изначально свободном от геополитики сетевом пространстве, обзаводятся иностранными покупателями едва ли не с первых дней работы. Но чтобы бизнес стал по-настоящему глобальным, нельзя ограничиваться банальным переводом сайта на несколько языков.

Свое шествие по планете Salesforce.com начала с Ирландии, куда Бениофф отправил корпоративную команду менеджеров по продажам; она создала базовую инфраструктуру для поддержки клиентов и разобралась в особенностях рынка. Работать через локальных партнеров компания не хотела, поскольку боялась, что они начнут завышать цены. На первых порах у «миссионеров» Salesforce, отправленных покорять зарубежные рынки, не было даже физического офиса: так как большинство договоров заключалось по телефону, а не при личных встречах, сотрудники работали прямо из своих квартир или отелей. Если встреча все-таки требовалась, компания арендовала конференц-зал или номер в престижном отеле. В итоге ей удавалось сохранять успешный имидж, не тратя при этом ни цента на аренду офиса. Только обзаведясь критической массой клиентов, компания начинала нанимать работников из числа местных жителей и подыскивать партнера, который мог бы обеспечить расширение локального бизнеса до нужного размера.

ПРИНЦИП, В СООТВЕТСТВИИ С КОТОРЫМ SALESFORCE.COM СТОЛЬКО ВНИМАНИЯ УДЕЛЯЕТ БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТИ И ПООЩРЕНИЮ СОТРУДНИКОВ, БЕНИОФФ ИМЕНУЕТ «МАХАЛО» — ПО-ГАВАЙСКИ ЭТО ЗНАЧИТ «СПАСИБО».

Такой подход оправдывал себя хотя бы тем, что изначально международные клиенты получали сервис «по американскому стандарту» из первых рук, а компании удалось точно и четко донести свои ценности до всех подразделений за границей. При этом, сталкиваясь с какой-либо особенностью местного рынка, Salesforce приходилось применять свою знаменитую гибкость. Так случилось, например, в Индии: на этом рынке «облачные» вычисления обладают существенным потенциалом. Дуг Фарбер, вице-президент по операциям в Азии и Тихоокеанском регионе, признает, что в Индии есть проблема с широкополосными каналами Интернета, однако немедленно предлагает решение: «Мы разработали так называемый офлайновый КПК-сервис. Пользователь подключается к „облаку» с помощью своего коммуникатора или ноутбука. При этом информация в устройстве сохраняется и синхронизируется с сетью, когда это возможно. В общем, Salesforce.com способна найти механизмы того, как справиться с такими проблемами». Сегодня зарубежные продажи за пределами США приносят компании около трети выручки. Ее международные представительства работают в Европе, Азии, Австралии, Японии, а в Сингапуре и Токио она открыла крупные центры обработки данных.

Параллельно с появлением все большего числа флажков Salesforce на карте мира активно расширяется штат: только за последние два года софтверный провайдер увеличил количество своих сотрудников на пятьдесят процентов — и угодил в сотню лучших работодателей по версии Forbes. Впрочем, не только за это. Компания Марка Бениоффа известна своими щедрыми чеками и бонусами: лучшие ее работники получают солидную прибавку к окладу, а всем остальным дважды в год выписывается 140-процентная премия. «Социальный пакет» Salesforce.com включает бесплатное посещение тренажерного зала, классы йоги, здоровое питание, билеты «Гавайских авиалиний» со скидкой, порой даже бесплатный массаж — например, при праздновании запуска нового продукта. Каждый менеджер по продажам, выбравший норму заказов за квартал, может отправиться в оплаченный трехдневный отпуск на двоих на Гавайские острова.

Впрочем, и пресса, и общество симпатизируют Salesforce.com не только за то, что ее руководитель способен удивлять и создавать повод для разговора двадцать четыре часа в сутки, а бизнес — развиваться по экспоненте, несмотря на финансовый кризис. Бениофф тратит огромные суммы не только на вечеринки с рок-звездами (на открытие конференции Salesforce в прошлом году он пригласил «Металлику»), но и на благотворительность: вместе со своей женой Линн он является одним из главных спонсоров общественных организаций Сан-Франциско. Только в прошлом году он пожертвовал местному медицинскому центру сто миллионов долларов на строительство специального госпиталя для женщин и детей, больных раком.

Благотворительностью Бениофф решил заниматься еще после знаменательной поездки в Индию в 1996 году. Вернувшись в Oracle, он уломал Ларри Эллисона на большой проект по бесплатной установке компьютеров и прокладке сетевых кабелей в бедных школах города. А в Salesforce.com благотворительность, по словам самого Бениоффа, была вживлена в ДНК компании с ее первых дней. Вдохновившись советом Эмси Хаммера, Бениофф одобрил модель «1-1-1»: один процент от акций ежегодно тратится на гранты и денежную поддержку нуждающихся; один процент времени, то есть шесть дней в год, сотрудники компании посвящают волонтерской работе и благотворительным проектам; один процент прибыли отчисляется через специальный фонд Salesforce.com некоммерческим организациям.

Всеобщая социализация

Те, кто утверждает, что Salesforce.com — это на 99 процентов Марк Бениофф, не слишком далеки от правды. Бессменный руководитель компании — ее вдохновитель, философ, движущая сила, главный генератор идей и инноватор. Бениофф окружает себя подобными людьми: с прошлого года, к примеру, он не разлучается с Дрю Хьюстоном, 28-летним соучредителем «облачного» хранилища данных и файлообменника Dropbox. Стараниями капитана Salesforce.com он познакомился с рок-музыкантами Pearl Jam, заскочил на ужин к Бараку Обаме и был представлен губернатору Калифорнии Джерри Брауну. Бениофф объясняет свою «возню с молодежью» просто: в свои 46 лет он не может похвастаться тем, что вырос в эпоху Интернета, в то время как вся жизнь нынешних 20–30-летних «светлых голов» от него неотделима. Salesforce пытается использовать наработки Хьюстона для того, чтобы пользователям было интереснее и проще делиться софтом. «Моя работа — направлять Salesforce, — говорит Бениофф. — Я не могу сидеть в штаб-квартире и притворяться, будто я на связи. Мне нужно постоянно находиться в поисках талантов, нового поколения инноваций. Все, что мы используем сегодня, через несколько лет устареет. Никогда не стоит искать будущее в прошлом. Но в настоящем застревать тоже опасно».

По логике руководителя Salesforce, типичные «облачные» сервисы уже становятся вчерашним днем. «Сегодня» и «завтра» за социальными корпорациями. А сервис Chatter — первый шаг компании к ним. Chatter — это программное обеспечение, имитирующее работу социальной сети внутри отдельно взятой корпорации. Такая социальная сеть позволяет работникам создавать группы проектов, ускорять бумажную работу внутри компании (например, заменяя служебные записки комментариями), рождать мозговые штурмы и убыстрять обсуждение каких-либо проблем. Идея Chatter пришла в голову Бениоффу еще пять лет назад, когда он впервые начал использовать Facebook не для частных целей, а в качестве собственного маркетингового аппарата. В конце 2008 года один из инженеров прислал ему скриншот того, как будет выглядеть новостная лента Facebook, «прикрученная» к приложениям Salesforce. Бениофф немедленно отрядил половину своих разработчиков на проект трансформации компании в социальную сеть. Целью номер один для него было сделать так, чтобы любую сделку могли видеть и комментировать группы сотрудников.

Эта идея, впрочем, показалась всем бесполезной фантазией и простым отвлечением от основной работы. К июню 2009 года о неудаче с Chatter позабыли все, кроме Бениоффа: тот позвонил из своего бунгало на Гавайях и кричал на подчиненных целый час, не уступив даже Паркеру Харрису, соучредителю Salesforce и своему близкому другу. То кнутом, то пряником сервис все-таки был внедрен. В августе 2010 года Бениофф торжественно провел большое тестирование новой социальной сети. На ежегодном собрании совета директоров были установлены видеокамеры. Следить за ходом встречи и комментировать ее через Chatter смогли еще триста топ-менеджеров. Пару минут ни одна из камер не работала, и долгосрочный проект, казалось, с треском провалился. Однако через мгновение подключился участник из Сингапура, а затем и сотрудники с половины земного шара, от Сан-Франциско до Сиднея. Сегодня наработки Chatter использует около ста тысяч компаний, причем для большинства из них программа бесплатна: таким образом Salesforce пытается заполучить больше лояльных клиентов. Социализация, впрочем, по большому счету только началась: теперь Бениофф пытается убедить своих покупателей продвигать с помощью этой социальной сети собственные продукты — как это сделала та же «Тойота».

ПО СЛОВАМ МАРКА БЕНИОФФА, БЛАГОДАРЯ FORCE.COM КОМПАНИИ УДАЛОСЬ СТАТЬ ОПЕРАЦИОННОЙ СИСТЕМОЙ ДЛЯ ИНТЕРНЕТА — ТЕМ ЖЕ, ЧЕМ WINDOWS ЯВЛЯЕТСЯ ДЛЯ ПЕРСОНАЛЬНЫХ КОМПЬЮТЕРОВ.

В век, когда Facebook «съедает живьем» все прочие веб-каналы, не обращать внимания на социальный профиль своего потребителя — преступление для бизнеса, считает Марк Бениофф. Его логика прозрачна: как вы будете угождать своему покупателю, если вы не знаете, кто он и каковы его желания? Тем более при сегодняшней доступности технологий, позволяющих до мелочей проникнуться привычками и потребностями клиентов. «Только представьте: вы едете в Детройт и останавливаетесь в отеле, у которого высокий рейтинг в Yelp (популярном сервисе для оценки ресторанов, отелей, клубов и магазинов). Парень за регистрационной стойкой встречает вас с улыбкой: „Мистер Бениофф, мы так рады вас видеть! Наш генеральный директор прислал вам с курьером записку с благодарностью за то, что вы у нас остановились. И мы забронировали столик в ресторане, которым вы интересовались в Twitter». Правда, в действительности обычно бывает так, что ты берешь ключ на стойке, тащишься по лестнице с чемоданами на третий этаж и заходишь в комнату, где не горит ни единой лампочки». Такой историей Бениофф критикует всех, кто не видит возможностей социальной революции и не пользуется преимуществами CRM-решений, пополняя ряды клиентов Salesforce.com.

Что бы ни делал и ни говорил Марк Бениофф, в одном можно быть уверенным точно: о Salesforce мы услышим еще не раз. Это первая в своей нише компания, сумевшая преодолеть рубеж в один, а затем и в два миллиарда долларов дохода. Рынок, охватывающий концепцию «софт как услуга», растет вдвое быстрее классических бизнес-приложений. Аналитики MarketsandMarkets.com ожидают, что в целом рынок «облачных» вычислений вырастет втрое к 2015 году, составив 121 млрд долларов. По прогнозам Gartner Group, развитие будет еще более стремительным: до 150 млрд долларов к 2013 году. При этом оценки того, какую роль будет играть на рынке Salesforce.com через два–три года, разнятся до диаметрально противоположных. Кто-то утверждает, что неизбежны крупные перетряски рынка, в ходе которых Oracle уйдет в аутсайдеры, а ее место займут такие пылкие новички, как компания Бениоффа. Кто-то, напротив, уверен, что Oracle поглотит Salesforce. Третьи высказывают резкую критику того, как Бениофф распоряжается деньгами компании, — и пророчат ей скорое банкротство. Впрочем, лучше всего на вопрос о перспективах компании отвечает человек, выстроивший ее с нуля: «Пережив крах доткомов и построив технологическую компанию, которая быстрее всех растет на фондовом рынке NYSE, я понял, что в сложные времена рынки более открыты к переменам. Сейчас наступило время невероятных возможностей. Остается лишь не упустить их».

Секреты лидерства от Марка Бениоффа

ОТКРЫТОСТЬ. Говоря о заслугах Salesforce.com, Бениофф любит приписывать их не себе, а собственным клиентам: это они создали «социальные корпорации», они заставили компанию быть более гибкой и мобильной. В конечном счете покупатели совершенно не отделяются от Salesforce, поскольку Бениофф пытается создать больше, чем просто компанию. Его цель — организация полномасштабного сообщества.

АГРЕССИВНОСТЬ. Бениофф не боится лезть в драку; напротив, ему это даже нравится. Без зуботычин в адрес Oracle и колких замечаний по поводу Билла Гейтса не обходится ни одна презентация. Он созывает на революцию против «старой гвардии» и сотрудников, и клиентов, а его умение заводить врагов отлично уживается с интересами журналистов.

ЭВОЛЮЦИЯ. Бениофф умеет вовремя распрощаться с прошлым и взяться за будущее: он сумел перевести фокус с «софта как услуги» на «платформу как услугу» (Force.com), а затем склонился к концепции «социальной корпорации» задолго до конкурентов. Можно считать его визионером, а можно просто поучиться тому, как грамотно использовать технологические веяния и настроения общества в собственных интересах.

ИМИТАЦИЯ. Несмотря на то что Бениофф не дает шагу ступить Microsoft, упрекая ее в постоянном копировании инноваций у Apple и других конкурентов, он сам далеко не против копировать все, что возможно. Дизайн Chatter, к примеру, практически повторяет дизайн Facebook: если пользователи запомнили, как с ним обращаться, и могут интуитивно делать это с новой программой, зачем изобретать колесо?

ОБАЯНИЕ. Вряд ли партнеры и подчиненные Бениоффа обладают ангельским терпением, но чтобы вынести все экстравагантные, а иногда и шокирующие выходки босса, нужно как минимум ему симпатизировать. Марк Бениофф умудряется не только вызывать уважение и обожание в своей компании, но и заражать своими идеями — порой безумными — всех окружающих, включая клиентов.

Наталья Югринова   http://i-business.ru/