Проектный бизнес: тихая экспансия

Еще лет пять тому назад многие международные ИТ-компании на российском рынке выступали в роли поставщиков «железа» и софта. Лидерами рынка проектного бизнеса несколько лет тому назад были преимущественно системные интеграторы, которых связывали с глобальными поставщиками оборудования и ПО многолетние крепкие партнерские отношения. Но если лет десять тому назад зарубежные ИТ-компании (IBM, HP, Microsoft, SAP, Oracle и др.) присутствовали в России в виде представительств и маркетинговых офисов, то спустя годы они стали претендовать на главные роли в крупных и выгодных проектах.

Данный тренд иллюстрирует динамика хотя бы того же российского рынка ИТ-услуг — лакомого пирога, который поднимается как на дрожжах. Согласно отчету IDC, который обычно выходит в августе и содержит данные за предыдущий год, в 2010-м общий объем затрат на ИТ-услуги в России (по данным заказчиков) составил $4 669,54 млн, что на 29,9% больше, чем в предыдущем году. Общий объем рынка ИТ-услуг, по данным поставщиков (включая выручку от офшорной деятельности и по субподрядам), составил $5 393,23 млн.

За 2010 год доля представителей иностранных вендоров на российском рынке ИТ-услуг среди крупных игроков (Top-97) составила 11,2% от объема рынка (с учетом офшорных проектов и субконтракта), с суммарным оборотом по ИТ-услугам этих представительств в размере $609,56 млн. Относительно 2009 года доли присутствия на рынке ключевых иностранных компаний остались без существенных изменений (в основном колебания в диапазоне 0,1% от общего рынка). Из Топ-10 9 компаний — пока еще российские (исключение составляет лишь компания HP).

Тем не менее, транснациональные ИТ-корпорации, строительные и инжиниринговые компании сегодня чувствуют себя на российском рынке все более уверенно. Сегодня это мощные консалтинговые и внедренческие компании, у которых имеются огромные преимущества перед местными игроками по капитализации; все необходимые сертификаты (в том числе для работы с госзаказчиками), дорогие, квалифицированные кадры; узнаваемые бренды (что производит впечатление на заказчиков); экспертиза внедрения новых решений по всему миру. Локальным же компаниям все чаще выпадает играть роль партнеров второго уровня.

Ломать не строить

Российское представительство одного из зарубежных поставщиков инжинирингового оборудования для строительства дата-центров, работающих на рынке, который очень тесно соприкасается с рынком ИТ-услуг, года три тому назад создало крайне невыгодные условия для своих партнеров, с которыми у него на тот момент сложились долгосрочные и доверительные отношения. Если прежде вендор работал в России исключительно с привлечением своей партнерской сети, то теперь на базе представительства была создана новая инжиниринговая компания.

Можно лишь гадать, какие мотивы лежали в основе таких действий. Некоторые участники рынка предполагают, что виной тому плохой менеджмент, исходивший от головного офиса поставщика: назначения новых руководителей российского офиса следовали друг за другом едва ли не дважды в год.

«Я думаю, что это был чисто искусственный момент, — говорит один из экспертов этого сегмента рынка. — Новое руководство было мотивировано на то, чтобы привлекать новых партнеров. А премии за отгрузки старым, как правило, либо отсутствуют, либо близки к нулевым. Так часто бывает: старые, уважаемые заказчики и партнеры со сменой руководства оказываются в незавидном положении: вендор считает, что они никуда не денутся. Поэтому при наличии очереди на складе отгрузка им осуществляется в последнюю очередь, и все это неизбежно негативно сказывается на партнерской сети. Для новичка же, наоборот, работа со свежим назначенцем сулит большие выгоды. Но вряд ли есть какая-то закономерность в том, что крупные вендоры позарились на хлеб инжиниринговых компаний: поверьте, этот хлеб — с сильным привкусом пота»».

А результат оказался плачевный. Стремясь контролировать ситуацию, вендор переоценил свои возможности и ресурсы: у него не было достаточно сил для реализации крупных проектов, полного охвата рынка, опыта реализации нескольких инженерных проектов одновременно. Для своих партнеров вендор создал очень сильную конкуренцию в виде новой инжиниринговой компании, в которую он сливал информацию о финансовых условиях в тех проектах, данные о которых ему предоставляли верные партнеры. Заказчики начали уходить туда, где дешевле.

— Отсутствовала защита проектов, — рассказывает еще один собеседник. — Когда анонсируешь проекты вендору, распространенной практикой является закрепление проекта за партнером. Но с момента создания новой инжиниринговой компании на базе представительства это правило было нарушено. Сюрприз состоял в том, что мы закладывали оборудование, получали скидку, а по итогам проект уходил другому интегратору — или его реализовывал сам вендор. По этой причине в какой-то момент мы перестали заявлять проекты. Правда, при этом теряли специальные цены.

Работа по развитию канала, которую партнеры проводили на протяжении многих лет, используя свои ресурсы, была поставлена под удар. В самом деле, для чего партнеру развивать вендора, являющегося его прямым конкурентом? Партнеры тут же постарались переориентироваться, делая упор на более лояльных к ним вендоров. В конце концов в результате неправильной стратегии вендора пострадали и он, и партнеры: общий объем продаж резко снизился.

«Заказчик очень сильно зависит от качества услуг, а потому предпочитает работать с проверенными партнерами, — резюмирует собеседник CIO. — Многие партнеры имеют опыт многолетней работы на этом рынке, а главное репутацию. Когда же вендор в качестве системного интегратора начинает практически с нуля, ошибки неизбежны. В краткосрочной перспективе он получил некоторый рост, но впоследствии потерял лояльность партнеров — а значит, и часть объема рынка. В настоящее время вендор пытается исправить ситуацию, и она постепенно возвращается в свое прежнее русло».

Особенности национальной интеграции

Владимир Лебедев, директор департамента вычислительных систем компании «КРОК», признает, что тенденция к монополизации российского ИТ-рынка крупными западными вендорами и постепенный захват ими сегмента проектного бизнеса для российских интеграторов и заказчиков существует. «Компания КРОК такую тенденцию видит, но пока не особенно смущается ею», — добавляет он.

В данный момент КРОК часто выступает в партнерстве с консалтинговыми подразделениями IBM, HP, Microsoft и другими зарубежными игроками. Ситуация складывается так, что и тем и другим полезно работать друг с другом. Лебедев считает, что у отечественных игроков есть необходимые для российского ИТ-рынка компетенции, которые зарубежным игрокам еще предстоит накопить, а у транснациональных компаний есть международный опыт, полезный в реализации проектов. «Но давайте посмотрим, что будет дальше, — рассуждает Лебедев. — Отмечу, что для работы над российскими проектами нужны местные кадры, и это ключевой момент. Все лучшие специалисты работают в компаниях системных интеграторов. Если зарубежные игроки целенаправленно займутся переманиванием, то, естественно, может возникнуть определенная опасность. Пока такая целенаправленная работа не ведется, хотя, возможно, они и задумываются об этом».

Еще один важный момент — гибкость в ценообразовании. У транснациональных организаций, по словам Лебедева, она практически отсутствует. Они высоко ценят свой бренд и свои ресурсы, что имеет место и в российских компаниях.

— Но интеграторы имеют много проектов и помимо консалтинга или проектирования, — подчеркивает он. — Соответственно, есть возможность перекладывать затраты из одной статьи в другую, что дает определенную гибкость и позволяет нам в конкретных проектах получать преимущества перед зарубежными экспертами. Немаловажным фактором успеха является наше постоянное присутствие у заказчика. Успешное внедрение решения предполагает знание игроком целого спектра возможностей, которые есть у заказчика. Для этого там нужно быть постоянно. Пока российские компании являются заказчиками наших системных интеграторов, а не зарубежных транснациональных компаний. Возможно, ситуация будет меняться — ведь это рынок.

Опасения существуют

Мария Григорьева, директор практики SAP в компании Accenture, о взаимоотношениях интегратора с вендорами рассказывает на примере партнерства Accenture и SAP. Последняя выступает поставщиком услуг программного обеспечения c обширной программой помощи партнерам (то есть системным интеграторам) по продаже их услуг. Помимо подразделения, занимающегося продажей лицензий, в SAP есть также системный интегратор SAP Consulting.

«Конечно, когда в тендере участвует SAP Consulting, системный интегратор может оказаться в менее выигрышном положении. В любой сфере, выбирая продукцию определенного бренда, заказчик скорее пойдет к производителю. Так и здесь — c точки зрения клиента, разумнее идти к разработчику программного обеспечния — рассказывает Григорьева. — При этом подразделение SAP, которое занимается продажей лицензий, остается независимым и оказывает большую помощь своим партнерам. Они помогают нам развиваться, предоставляя своевременную информацию о новых предложениях и инвестируя в развитие наших консультантов, в обучение наших аналитиков».

Пытается ли SAP Consulting «откусить» лакомый кусок от интеграторского пирога? Мария Григорьева в данном случае согласна: «Это необходимая часть стратегии успешного развития».

Участие «интегратора от вендора» проектах позволяет поставщику программного обеспечения контролировать качество предоставляемых услуг по значимым проектам и повысить принятие приложений на рынке.

Поэтому опасение потерять проект у независимого интегратора существует всегда. По словам Григорьевой, чтобы выдержать конкуренцию с «интегратором от вендора», независимые интеграторы должны предложить своим заказчикам большее. Например, более широкий выбор необходимых именно в данном случае приложений или услуг, выступая скорее как советчик (adviser), а не как продавец.

— Поставщики программного продукта нацелены в первую очередь на продажу лицензий и услуг в рамках своего приложения, — поясняет Мария. — Если «интегратор от вендора» выполнит внедрение одного приложения, то мы, как мультивендорная компания, предлагаем более широкий спектр услуг: менеджмент, консалтинг, определение стратегии. Мы не будем «продавливать» только одно решение, а предложим клиентам выбор, который позволит им определить, что нужно в каждом конкретном случае. Поэтому условно мы — дизайнер, который сначала подберет правильное решение, «материал», «рабочих», обеспечит «прорабов». С точки зрения результата, у нас и ответственности больше. Плюс мы международная компания, которая может в любой момент привлечь необходимую международную экспертизу для выполнения узкоспециализированных задач в конкретной индустрии.

Как эта ситуация развивается в условиях перехода к «облакам» — тому инструменту, который позволяет сократить цепочку от вендора до клиента и выкинуть «лишние звенья»? Примером может служить первая ласточка на российском рынке: компания «РОЛЬФ» в рамках контракта с HP полностью перевела свою ИТ-инфраструктуру в «облачную» инфраструктуру на оборудовании НР. Этому вопросу будет посвящена статья в №3 журнала CIO.

Наталья Жилкина http://i-business.ru/