Рамблер заявил о планах занять место на рынке электронной коммерции. У всех, кто наблюдает за историей этой компании, такие новости и очередные «обещания» не вызывают уже почти никаких эмоций: вспомнить, сколько раз за последние лет пять Rambler пытается «найти себя»? И сколько раз это получилось? Но давайте поговорим о системных проблемах и решениях: почему большим и в прошлом очень успешным компаниям так трудно «восстать из пепла». Для начала абстрагируемся от Рамблера и посмотрим глобально.
Допустим, компания нашла удачную бизнес-модель. Например, Макдоналдс смогли придумать, как обслуживать потребителей быстро, просто, дешево и вкусно. Или Groupon в паре городов США поняли, что «тема с купонами – работает». Наконец, обычный стартапер проверил на прототипе, что его идея – работает, и что люди – интересуются.
Что это означает для возможностей бизнеса? То, что эту модель можно и нужно масштабировать, а бизнес – растить. Нанимаются люди, открываются филиалы и раздается франшиза, бизнес растет. Все позитивно, в компанию стремятся идти работать, инвесторы – вкладывать деньги.
Но все когда-то кончается (и особенно быстро – у высокотехнологичных компаний). В какой-то момент рынок компании начинает чахнуть. Бизнес-модель ее перестает работать. Компания все слабее, показатели компании разворачиваются в пике, лучшие сотрудники уходят в другие «успешные» компании, а инвесторы начинают распродавать акции. Одно тянет за собой другое.
Руководство начинает искать выходы из ситуации. Ищутся новые идеи, привлекаются кредиты, обсуждаются различные идеи о «спасении», т.е. об изменении бизнес-модели. Но точка окончания привлечения успеха пройдена. Долги огромны. Лучшие сотрудники ушли. Огромный неэффективный штат и разветвленная сеть офисов, в которых уже нет нужды, требуют постоянного содержания, каждый месяц утягивая из бюджета компании миллионы. И совсем ужасно, если все это происходит в момент кризиса, когда цены падают как на недвижимость (значит распродать ее, чтобы рассчитаться с долгами крайне невыгодно), так и на товары компании, уменьшая доходы.
Давайте посмотрим, какие в такой ситуации сохраняются плюсы, выделяющие компанию из ряда других, дают ей конкурентные преимущества? Это оставшаяся (но изрядно поредевшая) инертная пользовательская база, какой-никакой, но бренд, а также оставшиеся сработавшиеся вместе сотрудники и партнеры. Все. Все остальное – в минус. Все остальное – только портит ситуацию.
Компании, меняющие собственную бизнес-модель, сталкиваются как минимум со следующими трудностями:
Во-первых, новая бизнес-модель компании очень часто требует новой модели работы, масштабирования и расширения. Многие, очень сотрудники при этом становятся не нужны. Но их нельзя просто так уволить – в силу законов, в силу привычки и инертности бюрократической машины самой компании. Переобучить – еще сложнее. И чем больше компания, тем хуже ситуация – ведь тем больше усилий нужно применить, чтобы что-то поменять.
Во-вторых, пересечение существующей пользовательской базы с будущей может быть очень невысоким. Это значит, что если новая бизнес-модель окажется неудачной или недостаточно удачной, может произойти катастрофа: новых клиентов можешь не найти, а старых растеряешь.
В-третьих, инертность системы, составляющей компанию. Регламенты, процедуры – все рассыпается, рушится, требует обновления. Приходят новые люди, уходят старые, начинается хаос. Это приводит к потере контроля за ситуацией.
В-четвертых, проблема найма людей для проекта. Чтобы влить в компанию «новую кровь», ее еще нужно где-то найти. Если компания «умирает» – творческие, активные люди обходят ее стороной. И как итог сотрудники в большинстве своем достаются средненькие, или приходится переплачивать «за риск и непрестижность» хорошим. Но часто денег не хватает, и потому берут именно средненьких, надеясь на опытных топ-менеджеров, а средненькие, как известно, делают средненькие продукты, и все «загибается» окончательно.
Вывод, который напрашивается – что компания, которая потеряла рынок и ищет новю бизнес-модель, имеет меньше шансов на успех, чем компания, которая делает то же самое с нуля, потому что новая компания может делать все, что требуется в проекта, а старая вынуждена тратить огромные усилия и деньги на перестроение системы, упуская возможности. При этом получается огромное количество негатива со всех сторон.
Справедливости ради отметим, что история знает истории возрождения компаний, такие как IBM в 90-е годы XX века, Apple несколькими годами позже, та же Нокиа, которая перешла на производство телефонов. Но сколько еще подобных компаний вы сможете вспомнить?
Вот почему компании, которая хочет поменять бизнес-модель, нужно делать это отдельно – в виде spin-off, вложений в стартапы, и ни в коем случае не вмешиваться в их деятельность более, чем в роли советника и финансового контролера. Иными словами, «большая» компания должна делиться с малой как раз теми плюсами, что у нее есть по сравнению с малой: опытом, брендом и оставшимися инвестициями.
Получается, если хотите, стандартный процесс рождения и выращивания ребенка, заложенный самой природой. Взрослая особь за многие годы накапливает столько негатива и усталости организма, что уже не может создавать что-то новое. И роль такой особи – вырастить ребенка. Миллионы лет показывают, что именно такая модель является наиболее правильной. И болезни этого процесса в бизнесе те же: например, если «недоглядеть» – ребенок вряд ли окажется успешен; но также и слишком серьезный и внимательный надзор и запреты – то, что убивает в ребенке творчество и ведет к деградации его личности.
Напоследок хочу сказать пару слов для предпринимателей. Найдите себе такую «взрослую» компанию, которая хочет меняться. Объясните им, почему это нужно делать именно по модели мама-ребенок. И дерзайте: вам будут тем самым созданы все условия! Вы сможете своей харизмой привлечь лучших людей, будете расти, получать опыт от материнской компании, получите доступ к ее пользовательской базе и ее деньгам. Все карты будут перед вами. Удачи!
Дмитрий Торшин http://i-business.ru/