Австралия на связи.

В новое тысячелетие Telstra вступила сильной компанией, нацеленной на рост. Краеугольным камнем бизнеса по-прежнему оставались розничные операции на домашнем рынке: в 2001 году стационарная и подвижная телефонная связь и передача данных приносили 73 процента выручки. При этом перспективы мобильной связи были ощутимо радужнее всех прочих — если до 2000-го ею пользовались почти исключительно для голосовой связи, то постепенно телефон становился средством изучения и передачи контента. В 2001 году Telstra закончила тестирование сервиса GPRS и запустила различные WAP-приложения, а также получила лицензию на строительство в Австралии 3G-сетей.

Параллельно компания изящно решила проблему того, что требования ее городских и сельских клиентов значительно расходились. Считаться же приходилось и с теми и с другими. Население Австралии в 15 раз меньше, чем в США, а площадь территории обеих стран сопоставима; зато степень урбанизации здесь намного выше. К тому же страна имеет сложный ландшафт с обширными пустынями и полупустынями. В 2000 году Telstra выделила в отдельную компанию Telstra Country Wide (TCW) все свои операции, связанные с обслуживанием сельских, удаленных и региональных потребителей за пределами крупных городов — тех, кому требовалась не быстрая электронная почта в мобильном телефоне, а устойчивое соединение даже в джунглях и на горных пастбищах. Всего за два года число клиентов TCW достигло трех миллионов и продолжало расти.

Еще двенадцать процентов выручки приносили компании оптовые продажи телекоммуникационным провайдерам. Остальные пятнадцать процентов поровну делили между собой сегмент дополнительных сервисов, включающий кабельное телевидение и справочник «Желтые страницы», и международные операции. За пять лет ситуация в Азии, на ключевом внешнем рынке Telstra, начинала налаживаться. Компания развернула деятельность провайдера Reach, предлагающего частные линии и IP-услуги в Азии, и расширила свои позиции на Шри-Ланке за счет покупки местного оператора мобильной связи Mobitel. Но главное — она купила старейшего в Гонконге мобильного оператора CSL, которому принадлежал каждый пятый абонент в регионе (это свыше миллиона клиентов), и разместила в автономии штаб-квартиру своего международного подразделения. Впрочем, этот мостик к китайскому рынку стал предметом общественной критики: многие акционеры, журналисты и аналитики посчитали сделку стоимостью $1,7 млрд разорительной для Telstra.

Пояс действительно пришлось затягивать потуже. Инвестиции в расширение и общий кризис телекоммуникационной индустрии привели к очередному режиму экономии и сокращениям штата: в 2002 году численность компании уменьшилась на четыре тысячи человек. Главной опасностью, подкрадывавшейся к Telstra, было сокращение числа фиксированных телефонных линий. Оно достигло своего пика в 2001 году, но с тех пор количество клиентов стационарных телефонов неуклонно снижалось. Во многом это было связано с коротким веком коммутируемого Интернета. Используя dial-up-соединение, австралийцы предпочитали заводить вторую линию для телефона, чтобы иметь возможность разговаривать даже во время работы модема. Позже многие из них отказались от дополнительных телефонных линий в пользу ADSL-сетей. Распространение мобильных технологий тоже нанесло удар по стационарным телефонам.

КАК УТВЕРЖДАЕТ TELSTRA, МОБИЛЬНАЯ СЕТЬ NEXT G — САМАЯ БЫСТРАЯ В АВСТРАЛИИ

В 2004 году Telstra оказалась впутана в скандал с покупкой медиахолдинга John Fairfax, скомпрометировавший ее руководство. Председатель совета директоров Боб Мэнсфилд и тогдашний главный исполнительный директор Зигги Свитковски сделали закрытое предложение холдингу ценой в $3,5 млрд. Однако о планируемой сделке узнала газета The Bulletin — и опубликовала информацию, скрыв свой источник. Компании пришлось опровергать просочившиеся в прессу сведения, тем более что совет директоров, в который все еще входили представители правительства Австралии (третий этап приватизации имел место годом позже), выступил категорически против покупки холдинга. После публичного фиаско Мэнсфилд подал в отставку, а Свитковски в декабре 2004 года покинул кресло главы компании.

Стагнация финансовых показателей и кризис правления негативно сказались на общественном имидже компании. Курс акций потерял стабильность; корпорации требовалась сильная рука и свежий взгляд. И то и другое смог дать новый главный исполнительный директор Сол Трухильо, вступивший в должность в июле 2005 года. Выписанный из США ветеран телекоммуникационного бизнеса набил руку в US West, одной из «дочек Bells» — региональных операторов связи, появившихся в результате разделения AT&T в середине 1990-х. Затем Трухильо работал в крупном европейском мобильном операторе Orange. Своей главной задачей в Telstra он посчитал превратить неуклюжего, громоздкого гиганта в современную, амбициозную и эффективную компанию. «На Telstra сейчас висит знак „Осторожно, ремонт!», потому что мы строим новую Telstra», — заявил он в первый год своей работы.

Меры по оптимизации традиционно начались с увольнений, войны с бюрократией и урезания издержек. Трухильо отправил по домам 12 тысяч сотрудников из штата в 52 тысячи. Затем он решительно взялся за эффективность операций и процессов: запланировал сокращение числа различных сетевых платформ с 330 на 60 процентов, а число операционных систем поддержки бизнеса — с 1 200 на 75 процентов в трехлетний срок. Обслуживание клиентов тоже улучшилось. «К вящему удивлению клиентов-долгожителей, технические специалисты Telstra наконец-то начали звонить по заявкам вечерами и по выходным. Революционные перемены», — ехидничал журнал The Economist. Но сервис действительно трансформировался в лучшую сторону: компания начала предлагать клиентам инновационные продукты на базе единой платформы и, как правило, значительно опережала по спектру и качеству услуг конкурентов.

Гонка с премьером

Серьезность своих намерений Трухильо продемонстрировал уже в первые месяцы после назначения на должность. В августе 2005 года он в сопровождении нескольких топ-менеджеров провел тайную встречу с представителями коалиционного правительства, в частности с премьер-министром Джоном Говардом и министром связи Хелен Кунан. Предлогом к встрече было обсуждение вопросов грядущей приватизации. Однако истинной целью стало предложение Трухильо по созданию крупнейшей в Австралии сети передачи данных, которая дала бы доступ к Интернету 98 процентам населения страны на скорости от шести мегабит в секунду. На тот момент большинство абонентов было подключено к ADSL-сервисам Telstra на скорости в среднем от 256 до 512 Кб/с, хотя некоторые соединения позволяли разогнаться до 1,5 Мб/с. Предложение Telstra было беспрецедентным и широкомасштабным. Сеть FTTN (Fiber To The Node, оптоволокно до распределительных узлов) была сравнима с высокотехнологичными сетями, строившимися в Японии и Корее. Компания планировала вложить в проект $5,7 млрд в течение пяти лет и завершить строительство к 2011 году.

В обмен на новую сеть для всех и каждого Трухильо хотел одного — освободить компанию от необходимости выполнять пункты предписания антимонопольной комиссии, устанавливавшие правила конкуренции в отрасли. Эти пункты касались обязанности Telstra предоставлять доступ конкурентам к своим новым сетям по ценам, не устраивавшим компанию. Приходилось давать сторонним провайдерам доступ к городским сетям по более низкой ставке, чем в сельской местности. Правительство намеренно ставило Telstra в положение, когда конкурировать за высокорентабельных клиентов, живущих в больших городах, становилось невыгодно.

Поначалу правительство тянуло время, но когда информация об амбициозных планах компании неожиданно попала в газеты, оно вынуждено было дать ответ — к сожалению для Трухильо, отрицательный. Точнее, премьер предложил Telstra строить сеть, но на условиях существующих постановлений и законов. Для главы компании вариант, при котором акционеры рисковали своим капиталом, вкладываясь в строительство и фактически субсидируя допуск к сети конкурентов, был невозможен. В декабре 2005 года Трухильо официально заявил, что ставит весь проект на паузу.

«ОБЛАЧНЫМИ» ВЫЧИСЛЕНИЯМИ TELSTRA ЗАНЯЛАСЬ ВСЕРЬЕЗ: ОНА ИНВЕСТИРУЕТ В ЭТУ ОБЛАСТЬ $800 МЛН ДОЛЛАРОВ В БЛИЖАЙШИЕ ЧЕТЫРЕ ГОДА И УЖЕ ПОСТРОИЛА СОБСТВЕННУЮ ЛАБОРАТОРИЮ, СПЕЦИАЛИЗИРУЮЩУЮСЯ НА «ОБЛАКАХ»

Это был далеко не первый спор Трухильо с премьером. Глава Telstra нередко выказывал озабоченность всей системой функционирования австралийского телекома: по его мнению, Австралия рискует последовать примеру США, где появилась «паразитарная конкуренция» с разделением AT&T — когда «дочкам Bells» пришлось открыть свои локальные сети новым провайдерам услуг. В них перестали инвестировать, и в результате Америка потеряла свое мировое лидерство в развертывании широкополосных сетей. США исправляет свою ошибку сейчас, пытаясь с помощью слияний и поглощений воссоздать AT&T в прежнем масштабе. В Австралии же путаница в регулирующих органах и актах не играет на руку отрасли. «Иногда государство забывает, что оно должно вмешиваться не во все процессы на свете», — иронизировал Трухильо.

Переговоры между Telstra, правительством и комиссией по конкуренции и правам потребителей длились еще два года, но не привели ни к чему, кроме пошатнувшегося курса акций компании: при Трухильо ценные бумаги обвалились в стоимости едва ли не в два раза. Он пытался договориться не только с Джоном Говардом, но и с победившей в 2007 году лейбористской партией, но и эти попытки провалились. Напротив, лейбористы пытались использовать свои собственные рычаги давления, вынуждая Telstra взяться за строительство сети на правительственных условиях. В ноябре 2007-го партия представила программу, по которой государство само выступало заказчиком сети, аналогичной мечтаниям Трухильо: FTTN-сеть с минимальной скоростью 12 Мб/с, покрывающая 98 процентов населения страны, а еще два процента в труднодоступных районах получают «широкополосное соединение улучшенного качества». Впрочем, для всех в отрасли было очевидно, что лучшего претендента на победу в тендере, чем Telstra, не отыскать — и что компания будет демонстративно отказываться от участия.

Так и вышло: тендер, общая стоимость работ по которому оценивалась в $8-9 млрд, был объявлен в конце марта 2009 года. Победители должны были возместить свои инвестиции за счет будущих доходов сети. Весь март сенатор Стивен Конрой, министр связи и коммуникаций, уверял, что подготовка проекта идет по плану. Однако 7 апреля австралийское правительство сбросило бомбу на телекоммуникационную индустрию. Конрой и премьер-министр Кевин Радд объявили, что задуманный проект — а на проведение тендера, оценку стоимости и разработку документов уже было потрачено несколько миллионов долларов — жертвуется в пользу чего-то намного более грандиозного. А именно проекта National Broadband Network стоимостью $43 млрд, финансируемого налогоплательщиками. Он предусматривает строительство в течение восьми лет сети FTTH (оптоволокно прокладывается прямо до домов абонентов), которая обеспечит 90 процентов австралийцев соединением скоростью в 100 Мб/с, а оставшиеся 10 процентов получат как минимум 12 Мб/с с помощью беспроводных или спутниковых технологий. Правительство, таким образом, само выступило в роли неожиданного конкурента Telstra.

Большие планы

В конечном счете Telstra согласилась на участие в проекте NBN после того, как правительство озвучило угрозы по насильному разделению компании на оптовое и розничное звенья. В июне 2011 года подписали предварительное соглашение, а в феврале 2012-го сделка была окончательно закрыта. За участие в строительстве крупнейшей на континенте широкополосной сети, предоставление своей техники и инфраструктуры Telstra получит $11 млрд будущих прибылей — но платит добровольным разделением своих активов до 2018 года. По факту это означает, что компания лишится права пользования своими собственными медными и оптико-коаксильными сетями через шесть–восемь лет, когда строительство NBN будет завершено, а нынешние абоненты этих сетей будут с минимальными неудобствами переведены на новую широкополосную сеть.

Дэвид Тоди, нынешний глава Telstra, так объясняет свой выбор меньшего из двух зол: «План разделения, который мы подписали, предусматривает нужную нам степень эффективности и прозрачности в период, когда мы будем переводить абонентов на NBN. Он избегает той сложности, затрат и сбоя нормальной работы отрасли, которые возникли бы в результате насильного разделения компании». В конечном счете разделение является тем процессом, которого многие в телекоммуникационной индустрии ждали годами. Второй по величине игрок Optus, а вместе с ним и влиятельные политики-лейбористы открыто высказывали в последние годы, что правительство Джона Говарда совершило ошибку, остановившись на полпути в реформе 1997 года. Открывая рынок для свободной конкуренции и избавляясь от механизмов его регулирования, премьер сразу должен был задуматься и о разделении Telstra.

Впрочем, головной боли у Telstra хватает и без мыльной оперы о взаимоотношениях с австралийским правительством. В 2008 году она успешно запустила мобильную сеть нового поколения Next G, сменившую устаревший формат связи CDMA: ее частоты позволяют передавать почти в восемь раз больше информации и поддерживать более устойчивый сигнал, в особенности в зданиях, лифтах и на подземных парковках. Покрытие сети охватывает 99 процентов жителей страны, а ее инфраструктура включает в два раза больше станций, чем любая другая 3G-сеть в Австралии. Кроме того, в прошлом году Telstra начала модернизировать 3G-части этой сети до LTE-технологий — став таким образом первой в Австралии компанией, занявшейся коммерческим развитием сетей LTE. Дэвид Тоди подчеркивает, что никаких дополнительных инвестиций в проект не потребуется: усовершенствование сетей оплачивается из плановых расходов на капитальные вложения. Тестовый период технологии уже успешно завершен, а первыми участками, где будет внедрена сеть LTE, станет метро в крупных городах.

К 2018 ГОДУ TELSTRA ПЛАНИРУЕТ ОХВАТИТЬ ШИРОКОПОЛОСНЫМИ СЕТЯМИ ВСЕ НАСЕЛЕНИЕ СТРАНЫ

Еще один грандиознй проект Telstra касается реструктуризации компании, начатой еще в 2010 году с сокращения административного звена. В прошлом году телекоммуникационный гигант решил объединить свои подразделения розничных продаж и обслуживания покупателей, а также выделить в самостоятельное подразделение группу Applications & Ventures, которая будет инвестировать в новый бизнес и развивать имеющееся широкополосное вещание. Кроме этого, программа реструктуризации подразумевает создание специальных команд сотрудников для поддержки инициатив компании в «облачных» вычислениях и различных медиа. «Облачными» вычислениями, к слову, Telstra занялась всерьез: она инвестирует в эту область $800 млн долларов в ближайшие четыре года и уже построила собственную лабораторию, специализирующуюся на «облаках». Всего же на проекты в сфере информационных технологий и перестройку всей ИТ-инфраструктуры компании с 2009 года заложено более $11 млрд. «Наша основная концепция, — отмечает Дэвид Тоди, — остается неизменной и прибыльной: только за 2011 отчетный год мы заработали почти $25 млрд, а чистая прибыль составила $3,2 млрд. Сегодня мы делаем все, чтобы упростить внутренние бизнес-процессы Telstra и повысить уровень сервиса. Нам важно, что говорят о нас наши клиенты, важно их доверие. Реструктуризация поможет нам сократить издержки без ущерба для них и стать более конкурентоспособными».

Автор: Наталья Югринова     http://i-business.ru/