By 
У каждой мечты есть непременное неприятное свойство: когда она осуществляется, о ней забывают. Виной способность человека быстро привыкать к новому, но от того не легче: что хорошего в том, что концепцию, вынашиваемую три десятилетия, забывают за несколько лет — вместо того, чтобы наслаждаться осознанием достигнутой цели?
А ведь именно так всё и случилось с удалённой работой (англ. telework). Идея родилась в начале 70-х, когда в неясном технологическом рассвете энтузиасты впервые разглядели возможность освободить человека от привязки к рабочему месту. Но пришло новое тысячелетие и… когда последний раз вы слышали восторги на эту тему? Мечта пусть не воплощена, но осуществима по крайней мере технически — и о ней вспоминают всё реже. Между тем, сейчас самое время смахнуть пыль и нанести новые краски.
Недостатки, обусловленные физическим отсутствием сотрудника в офисе, давно известны и носят в основном теоретический характер. Слабое взаимодействие с коллективом и возможно меньшая эффективность и качество, невозможность строгого контроля и управления работником, психологические и семейные проблемы для него самого (чувство изоляции/одиночества, пересечение рабочего времени с личной жизнью и, как следствие, с семьёй и т.п.). Важно, что список «минусов» с годами не пополняется.
Иначе с достоинствами. Анализ рынка труда даже в цивилизованных странах представляет собой задачу нетривиальную (в США ситуацию называют «статистическим Вьетнамом»), поэтому редкие telework-исследования ценятся на вес золота. Суммируя несколько таких работ, покрывающих Северную Америку и Европу за последние четыре года (в том числе свежие отчёты Staples Advantage и Citrix Online), аналитики рисуют следующую картину.
Суть telework-концепции гениально передана фразой: работа — это то, чем вы занимаетесь, а не место, куда ходите
Прежде всего, работников, занятых дистанционным трудом, подразделяют на две категории. К первой, наиболее многочисленной, относят тех, кто исполняет служебные обязанности не на рабочем месте реже одного дня в неделю, делает это нерегулярно, либо трудится на себя, а потому естественно избавлен от обязательного присутствия. Вторая категория — чистый telework: составляющие её сотрудники связаны трудовым контрактом с работодателем и отсутствуют в офисе на протяжении одного или более рабочего дня еженедельно. Именно вторая категория служит объектом пристального внимания для исследователей.
Её типичный представитель это человек 49 лет с высшим образованием, стабильным окладом выше среднего, работающий в крупной компании (от 100 сотрудников). В Соединённых Штатах с 2005 года по настоящее время численность этой категории увеличилась примерно на 70%, и в следующую пятилетку ожидается аналогичный рост. Таким образом к 2016 количество работников чистого дистанционного труда превысит 5 млн. человек. Если учесть обе категории, в тот же срок telework-популяция достигнет 63 млн. человек.
Поддерживают рост цифровые технологии и механизмы, список которых за последние десять лет не претерпел существенных изменений. Однако быстрый интернет-доступ и эволюция инструментов для группового взаимодействия теперь дополнились отношением со стороны работодателей. По мере того, как растёт telework-прослойка, накапливается и опыт управления удалёнными сотрудниками, а возможность расширить штат без увеличения накладных расходов стимулирует дальнейшее расширение доли сотрудников, в той или иной степени занятых дистанционно.
Для самих работников выгоды в общем тоже давно известны и связаны главным образом с более эффективным распределением времени: работая вне офиса, вы сами пишете своё рабочее расписание, экономите на транспорте, уделяете больше внимания семье.
Telework-концепцию важно не путать с мифом о мобильности. Последний гласит, что работать можно везде и всегда, достаточно только обзавестись соответствующим мобильным устройством. Понятное дело, устройства каждый год новые (и так почти тридцать лет, начиная с Compaq Portable), но достаточно одного раза с ноутбуком на бережку, чтобы понять, что нет ничего лучше правильного компьютерного стола
Хорошая новость в том, что за последние годы к списку общеизвестных «плюсов» добавились ещё несколько не столь очевидных, проявляющихся только на протяжённом периоде. Так выявлена статистически достоверная зависимость между возможностью периодически не появляться в офисе и настроением, а также самочувствием работника. Уже два «вольных» дня в неделю обеспечивают измеряемое улучшение лояльности и 20% прирост производительности. Эффект распространяется и на атмосферу в коллективе: вопреки бытующему мнению, выяснилось, что чем реже среднестатистический сотрудник видит коллег, тем лучше к ним относится.
Отсутствие нервотрёпки в пути, избавление от участия в рутинных офисных мероприятиях, возможность самостоятельно устраивать перерывы и, например, правильно питаться — всё это мелочи, но благодаря им 80% «дистанционников» считают, что достигли лучшего баланса между работой и личной жизнью. И подвержены в среднем на четверть меньшему стрессу.
Возвращаясь к технологиям, можно констатировать, что технически мечта об удалённой работе воплощена. Сегодня каждое третье рабочее место в тех же США может быть переведено на «чистый» telework. Так почему из 50 миллионов человек, которые хотят и могут регулярно трудиться вне офиса, лишь каждый шестнадцатый получил такую возможность? Что в США, что в Канаде или Англии (доля telework-сотрудников колеблется там в диапазоне от 2 до 6 процентов) причина одна. Мешает культурное наследие, рудимент, засевший в головах руководителей: факт присутствия человека на рабочем месте по-прежнему приравнивается к факту исполнения им служебных обязанностей.
Поэтому же, вероятно, telework наиболее распространён среди начальствующего состава, тогда как рядовые сотрудники его лишены. Проблема эта, никогда не считавшаяся серьёзной, теперь штурмуется со всех направлений, но всё идёт к тому, что решать её придётся опять же техническими средствами. Например, с помощью индикатора присутствия: грубо говоря, лампочки, загорающейся на пульте начальника, когда подчинённый занимает своё «место у станка».
Наконец, вне зависимости от того, смогут ли руководители преодолеть инерцию, рынок труда в ближайшие годы подвергнется масштабной перестройке под давлением нового поколения работников. Социологи говорят, что для людей старой закалки главным испытанием при столкновении с telework-концепцией являются психологические трудности (потребность в надзоре и управлении, в живом контакте с коллегами). Но им на смену приходят дети нового тысячелетия — Поколение Y или millennials, как их называют на Западе.
Они родились после 1980 года, начали взрослую жизнь в XXI веке и сейчас стремительно набирают очки. Новое поколение смотрит в будущее с оптимизмом, обожает самовыражение, лишено этнического и расового единства, настроено либерально и безразлично к армии и религии, зато может похвастаться самым высоким процентом хорошо образованных представителей (по крайней мере на развитом Западе), агрессивно осваивает новые технологии и ставит карьеру лишь на шестое место по значимости после детей, семьи, дома и общественных ценностей. Именно с Поколением Y, способным продавить сопротивление работодателей, связывают надежды на перелом сторонники удалённой работы.
P.S. Десять лет назад тема «телеворка» была интересной, но почти чистой теорией. Сегодня она полна живыми примерами. Так что, прошу, не скупитесь и не стесняйтесь с комментариями.
Мне лично тема очень близка: из 20 лет, что так или иначе зарабатываю на жизнь, я только год с небольшим был обязан посещать офис. Сейчас две трети своих коллег знаю лишь через Сеть, работаю там и тогда, где и когда сочту нужным, обожаю такой режим за то, что оставляет время на спорт и личную жизнь, считаю попытки контролировать сотрудника глупостью (если он сам не в состоянии заставить себя трудиться, то и никто не заставит), но на чрезмерных оптимистов всё же смотрю искоса.
Главным образом потому, что концепция домашнего рабочего места пониманию семьи недоступна в принципе Не спасают ни годы «тренировок», ни регулярные вербальные попытки отстоять профессиональную свободу: присутствие дома автоматически расценивается близкими как доступность для бытовых обязанностей, а плавающий график как прямое посягательство на семейные ценности. Постоянно подбиваю супругу написать книгу о том, каково это — жить с человеком, которому не нужно уезжать на работу, но пока безуспешно.
Comments